阿里正在考虑出售旗下百货和购物中心运营商银泰商业，已与几家公司有所接触，评估对方对收购银泰的兴趣程度。
外界认为，此举是阿里2023年初提出“1+6+N”组织变革后，针对“新零售”战略进行的调整。
多年之前，阿里曾斥巨资将银泰纳入麾下，并赋予新零售的概念进行改造，欲展示移动互联网以及相关的数字技术所具备的颠覆能力。
不料新零售所涉及到复杂的线下商业生态，用户的消费力也无法永远保持高增长，面对更为复杂的局势，阿里势必要重新审视新零售这一完全由自己缔造的概念。
01 阿里不懂线下
对于新零售，阿里曾给出一个极其简洁的表述：“人货场的数字化”。从这个表述来看，用技术改变商业，一直是阿里希望在商贸流通行业推动的方向。
在阿里新零售战略的推进过程中，原阿里CEO张勇认为，经济没有实体和虚拟之分，只有新旧之别。如果漠视机遇，那么就会不可避免被边缘甚至被淘汰。若能融合移动互联网、实时用户数据及科技的力量来提升运营效率，实体零售企业能够为消费者创造出全新的价值。
在阿里内部，银泰可以说是公司进军新零售的起点，2014年，阿里斥资53亿港元入股银泰成为第二大股东。2016年，马云正式提出“新零售”战略，即“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。2017年，阿里正式收购银泰商业，出资金额达198亿港元，收购溢价超40%。
收购银泰商业时，张勇曾说：“阿里巴巴对银泰商业的定位非常清楚，它将会是阿里集团舰队中的一艘主力舰，担负线上线下零售百货转型升级平台的使命。”2019年，阿里更是喊出“未来五年再造一个银泰百货”的口号。
根据公开资料显示，银泰越来越向互联网公司靠拢，已完成门店招商、规划、商务、客流等数字化基础建设，推出品牌经营数字化平台，搭建线上云逛银泰、直播带货平台，通过即时配送、全国物流扩展销售方式等新业务模式。
自2013年，百货业开始出现明显下行趋势。关店、缩减营业面积、O2O转型……各式各样的自救方案开始出现，新零售的概念在此背景下横空出事，一跃成为资本的顶流。
市场研究咨询公司英敏特数据显示，2018年，新零售在中国消费者商品零售总额中的占比将达到22.4%，这一占比相较于2013年的8%，近乎翻了3倍，预计到2023年占比将增至33%。
可以说，银泰在公司内外一片看好的情况下，最终落得要被出售的结局。从结果来反推，似乎是阿里对于线下商业世界的改造受阻。
新零售的初衷是用数字化手段改变大到万平米大卖场、小到夫妻老婆店的诸多线下商业业态。因此改造固有的线下商业实际上是新零售落地的绝对主流场景，相当于对一家成规模企业的全身大换血。
一旦涉及到复杂的线下商业世界，改造的压力就会来自商业模式、组织管理、甚至微妙的人情世故等方方面面。
几乎是同一时间，阿里旗下的另一线下资产——饿了么也被传出即将出售。相比银泰，饿了么所涉及到的线下管理就更为复杂与繁琐，毕竟关于外卖更宏大的叙事，是从吃喝日用到买菜买药，可以“外卖购万物”的“即时零售”。
除了菜鸟这种与阿里的核心电商业务有着天然连接属性的线下业务，其他涉及到对线下业态进行改造升级的板块，都或多或少传出了被边缘化或出售的传闻。
02 逃离新零售
作为阿里内部新零售的标杆，盒马也在弱化自己身上的新零售标签。
盒马自2023年10月启动的“折扣化”变革，正是山姆、Costco等传统零售巨头早就趟过的路，现在这两家活得都还不错，分列美国第一和第三零售商。
盒马鲜生近期推行的仓储折扣模式，其核心理念是通过极致选品、压缩供应环节以实现更高效的终端周转和规模化成本降低。
盒马CEO侯毅曾在接受媒体采访时提到：盒马要做供应链全面再造，告别品牌供应商为主的KA模式（即从供应商手中进货）。盒马成品部将推进全系列OEM和ODM化，盒马会跟品牌供应商形成新的价格和成本体系。
也就是说，盒马试图通过与品牌供应商合作推出渠道专供产品，将价格打下来，通过发展自有品牌，实现山姆、Costco等国际零售巨头所采用的“贴牌代工+自产”的采购体系，进而实现“硬折扣”。
此前，盒马的对外表达多为通过互联网擅长的以场景为核心、以数字化提升效率，佐之爆品营销的新型零售业态。
不管盒马最终能否实现“硬折扣”，至少在对外的公关表达上，正在努力让自己的业态趋近于山姆、Costco等传统零售巨头。
这几年的山姆的确是混得风生水起，甚至成为了沃尔玛在华“再次伟大”的关键先生。年报显示，截至2022年底，山姆在中国大陆地区经营 42 家门店，营收约 660 亿元——作为对比，2022年拥有超过300家门店的盒马营收为610亿元。
此外，山姆拥有超过500万会员，以最低260元一年的会员费计算，仅会员费收入一年就能收获超过13亿元。2022年，单个会员平均为山姆贡献近1800元利润。
相比之下，新零售的赛道的确难有突破。永辉的超级物种、苏宁的苏鲜生、美团的小象生鲜（掌鱼生鲜更名而来）等新零售业态逐渐淡出市场。那些号称要转型新零售的传统连锁超市们，包括步步高、新华都、人人乐等，也都陷入了各类麻烦之中。
作为全面对标阿里系的永辉，在新零售概念刚开始流行之时，便成立了永辉云创，推出超级物种、永辉生活、永辉到家等新零售业务，其中超级物种便还是盒马鲜生的追随者。
然而，在2021年突然巨亏近40亿元后，永辉超市做出了最现实的决定——从新零售退回传统商超。
03 边际效应递减
新零售概念是源于移动互联网开始跑马圈地的年代，移动互联网正在全面入侵人们的吃穿住行。在那个年代，资本看到的是一片尚未开垦的增量市场。
如今，人们基本上都已经完成了“上网”，在收入在短期内无法得到提升的情况下，数字化等前沿技术所能撬动的消费力出现边际效应递减的现象。
在“人货场的数字化”的表述体系中，当人所代表的用户数量与消费水平是有上限的，即便商家所能提供千万种的场景与货物，最终能调动的消费力也难突破瓶颈。
或许，在马云等阿里高管此前大谈新零售概念之时，并没有考虑到消费力会有增长乏力的那一天。
简单点理解就是，人就那么多，口袋里的钞票也就那么多，即便是最大限度地抽干所有，也很难凭空拿到超过口袋里的资金上限。
更何况，消费降级是当下消费市场的主旋律，用户从追求品质化到追求性价比，最明显的表现就是拼多多的营收增速远超电商大盘，2023 年上半年，全国实物商品网上零售额同比增长 10.8%，同期拼多多营收同比增速高达 62.8%。
在阿里内部，源头厂货直销平台1688多项业务指标创下公司成立24年的历史新高，一方面年轻买家快速涌入，在2023年12月中旬主动打开1688APP的用户数量突破历史新高，另一方面年轻卖家也快速涌入，同期1688的商家数量突破了100万，创下了历史新高。
基于此，阿里需要适时收缩新消费的阵地。2023年5月下旬，业内传出马云召集淘天集团各业务负责人，举行了一场小范围内的沟通会，并为淘天集团指出了三个重要方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。
不久后，阿里就正完成了24年来公司管理职务的第二次制度化交接。张勇交出权杖，蔡崇信接棒阿里巴巴集团董事会主席，吴泳铭出任集团CEO。
阿里在2023年的“1+6+N”改革后，集团的定位为投资控股公司，功能多为管理好资产和资金。作为一个“投资控股人”的角色，阿里有必要将“坏资产”抛售或减持来提升集团资产组合的价值。这也是蔡崇信和吴泳铭所擅长的领域。
去年11月，阿里巴巴集团CEO吴泳铭曾对外详细介绍了阿里未来的三个重要优先级方向：技术驱动的互联网平台业务，AI驱动的科技业务，全球化的商业网络。
其中，在介绍各业务集团的发展策略和优先级时提到，国际数字商业集团致力于建设全球领先的数字化供应链网络和AI+数字零售核心技术能力，希望未来几年在重点新兴区域市场获得突破；菜鸟将加大科技投入，加快建设全球智能物流网络；本地生活以高德和饿了么为主体发展到目的地和到家的科技服务，把握AI发展机遇，与生态共进。
至于新零售，已经被吴泳铭划出了核心圈，意味着包括银泰、盒马在内的一众新零售资产将迎来大变局。
参考资料：
蓝鲸财经 《市场消息称阿里巴巴考虑出售银泰百货，“新零售”战略被重新审视》
中国企业家杂志 《除了银泰，阿里还想卖掉谁》
中工网 《2024年零售消费：结构性复苏进行时》
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